【管理的博弈】读书笔记

《管理的博弈》震撼揭秘：不懂这5个字，企业注定失败！本书撕开管理浮华表象，直击本质——计划、组织、领导、控制、人员配备五大核心职能。教你如何在不确定性中把握确定性，实现正和博弈，让企业从优秀到卓越！拒绝昙花一现的管理时尚，夯实管理根基才是企业长青的不二法门。真正的管理高手都在苦练基本功，这本书就是你蜕变为管理大师的终极指南！

• 回归管理基本职能的提醒
• 管理时尚的辨析与基础职能回归
• 成功可计划：管理中的计划逻辑与应变之道
• 组织分工与协作的力量
• 精准控制与持续改进之道
• 领导力核心要素与组织变革策略
• 人员管理的核心：选育用留与动态匹配
• 企业持久之道与问题管理智慧
• 管理的博弈：夯实根基应对不确定性

回归管理基本职能的提醒

• 管理的博弈：在变化中把握确定性
• 别人为什么要听你的？这隐喻着管理是一场没有终点的博弈
• 真正的管理高手一定是正和博弈专家，在他的游戏中没有输家
• 大道至简，本书回归管理的本质，引导读者重新审视计划、组织、领导、控制这些管理基本面
• 管理的博弈，也是对博弈的管理，它启发并引导企业主动把握机会，超前管控风险
• 在不确定性中找到并实现可能性，或许是当下的经营管理者面临的共同课题
• 管理终究不是时尚秀，不能在昙花一现的绚烂后，只有一地鸡毛留在管理实践领域
• 管理者的根本任务就是照顾好企业，不断提升企业的免疫力，使它保持健康
• 虚浮的理论不能指导实践，管理基本职能的健全和健康才能保障企业行稳致远
• 行上有困难，常常是因为知上有局限

管理时尚的辨析与基础职能回归

• 管理时尚是一种短暂的集体信念，由管理时尚的制定者传播，这种信念认为某种管理方法会导致管理进步
• 管理时尚受到追捧的时间是短暂的，具有生命周期，其曲线随时间变化大致会呈“倒U形”或“钟形”
• 只有尚未满足的需求能够影响行为，已被满足的需求不能再起激励作用
• 泰勒的科学管理基本原则包括：通过科学研究使操作标准化；科学地挑选、培训工人；与工人亲密协作；管理者与工人紧密合作
• 控制职能和计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准；控制是实现计划的手段
• 领导职能的本质就是基于领导者与被领导者的相互作用，使组织的活动协调一致，并有效地实现组织目标
• 人员配备状况在很大程度上影响任务的执行效果，需注重人岗匹配和动态调整
• 如果对本没有认真的思考，没有夯实管理的基础，一味追求管理手段的时尚化、新鲜化，那么企业这一大厦就仿佛建立在没有地基的沙滩上

成功可计划：管理中的计划逻辑与应变之道

• 计划是最基本的管理职能，是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排
• 好的计划是成功的一半
• 有正式长期计划的企业的表现几乎都优于没有正式长期计划的企业
• 计划工作要解决“5W2H”：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做、需要多少成本
• 计划会提前明确未来要发生的事情的关键要素，它将一幅可能的图景预先展示给组织成员
• 计划的一项重要任务是：清晰地界定做什么，不做什么
• 目标和能力的博弈：基于现有能力确定目标，或根据目标培养能力
• 动态学习能够促使目标和能力产生正向循环
• 可以把所有鸡蛋放到一个篮子里，但是一定要看好这只篮子
• 计划就是取舍，但做出取舍其实非常不容易，常常十分考验管理者的智慧
• 将军赶路不追小兔，不要分散注意力
• 计划赶不上变化？有变化也要做计划，随机应变和按计划工作并不矛盾
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，大大提高计划的弹性与组织的应变能力
• 万变不离其宗，管理者要在变局中找到“宗”这一关键因素
• 预测需要两个动作：搜集信息和做出判断
• 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆
• 风会熄灭蜡烛，却能使柴火越烧越旺，不要成为蜡烛，而要成为柴火
• 地图提高效率，指南针指明方向；使命是企业长期发展的指南针
• 利己则生，利他则久
• 计划是管理工作的起点，也是终点，它让一切活动有条不紊地推动

组织分工与协作的力量

• 现代组织的一个重要特点就是明确分工以及高效协作
• 能够有效实现目标的组织结构就是好的组织结构
• 直线部门是核心和关键，它是否健康、有效决定着组织的根本状态
• 职能部门需要搜集、整理和分析来自内外部环境的各种信息，为企业最高管理层提供决策依据
• 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策
• 集权与分权的博弈关键在于，企业的管理者选择了与当时的情景相匹配的制度
• 分权对于企业来说是大势所趋
• 组织内之所以出现部门或工作的相互依赖，正是因为存在分工
• 效率不再源于分工，而源于协同
• 利己则生，利他则久
• 利他是更高境界的利己
• 组织从来都是动态的，必须随环境进行调整

精准控制与持续改进之道

• 企业是扩大产能追求发展，还是精益稳健、保障目标的实现；是沿着既定目标逐步推进，提前做好应急预案，将风险控制在合理的范围内，还是根据情况随机应变，采取积极的应对措施？
• 控制让追求目标时的组织行为有条不紊、灵活应变。
• 很少有人问：“能不能把那条较长的腿锯掉一部分？”做出这样的决策非常困难，尤其对于曾经因把握商机而获得成长的企业家而言，他们更有可能在判断和行为上走入误区。
• 知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
• 你能控制好扩张的欲望吗？这是一个挑战，也可能是企业控制系统得以建立和运转的前提。
• 控制并不是监视每个人是否依照计划、命令及原则执行任务，而是按照既定的目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现组织实际活动与计划目标的偏差并分析原因，采取措施以确保计划目标的实现。
• 控制过程包括确定控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠正措施。
• 管控风险不是杜绝风险，而是降低风险的严重程度，降低风险发生的可能性，尽量避免“黑天鹅”出现。
• 先射击，后瞄准。产品不需要打磨到100分再推向市场，只要做到80分就可以推向市场，接受检验，在听取用户意见和需求的基础上不断更新、迭代产品。
• 有条件要上，没有条件创造条件也要上。
• 执行者要更多地进行了解和参与，充分了解计划。
• 科学的授权必不可少。
• 有效沟通和常态化的沟通显得格外重要。
• 注意积极容错。
• 控制的关键在于将创新和对预期目标的追求转换为增长，即在有效的组织内同时实现高效学习和有序控制。
• 复盘可以改善认知，纠正错误的行为，强化正确的行为；对于组织来说，复盘有助于不断积累经验、知识、能力并形成记忆，有助于组织的成熟和未来的成长。
• 每天进步一点点，累积下来会有显著的进步；每天退步一点点，累积下来就是巨大的失败。
• 持续改善的思想植根于员工的智慧，管理者要发挥员工的智慧，将他们在工作过程中的感悟发展成组织的智慧。
• 精进既包括对过往的继承，又包括通过永不满足地学习与创新实现对过去的超越。
• 控制的根本目的不是约束，而是让整个组织运转得更有机。

领导力核心要素与组织变革策略

• 领导者不仅各有风采，而且在很多方面简直大相径庭
• 确立愿景，团结下属，沟通交流，跟进激励是领导者的共同行为
• 只有伟大的愿景才能激发组织成员内心深处最强大、最持久的动力
• 愿景是对组织未来发展的描述，是非理性的，是来自个人或团队内心的向往和对未来的承诺
• 公平、善意的组织氛围也能帮助领导者团结下属
• 财散人聚，财聚人散，领导者只要在物质方面更慷慨一些，就能团结更多人
• 沟通的根本目的是产生预期的行为
• 判断沟通是否有效的根本标准是对方是否产生了预期的行为
• 一个优秀的领导者在任务执行过程中通过跟进激励调节下属行为
• 目标导向、关心下属、精益求精和情商塑造是领导者的基本素质
• 情商指一个人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质
• 有效的领导行为取决于领导者、被领导者和环境三者的组合关系
• 领导者的唯一定义就是有追随者的人
• 模范追随者表现为专注于领导者的目标，在关键任务方面有出色表现
• 提升追随力需要组织自查、筛选合适人员、营造追随环境氛围
• 法定权、奖励权、惩罚权、专长权、魅力权共同构成了领导者的权力
• 自然性影响力使人在心理上感觉是“对的”“应该的”，通过潜移默化的自然过程变为他人的内驱力
• 君子性非异也，善假于物也恐怕也是领导艺术的一种体现
• 信任是“相信而敢于托付”，由专业技能、正直和善意三个因素构成
• 组织变革是运用行为科学的知识进行有计划、全局性的自上而下的努力
• 组织变革道路上的八个障碍包括过分容忍自满情绪、未能建立变革指导委员会等
• 任何变革都是在动力与阻力的搏击、冲突、妥协、此消彼长甚至转化融合中前进的
• 情感的问题需要用感同身受来化解

人员管理的核心：选育用留与动态匹配

• 人员配备是指根据组织结构中规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，配备合适的人员来充实组织中的各项职务
• 先人后事是使企业从优秀到卓越的重要因素
• 因事设人带有明显的“科学”的机械色彩——认为组织的一切似乎都可以像机器设备那样精心设计
• 因人设事会将管理层的目光转向内部，并由此建立“每个人都是人才”的假设
• 人才的关键不是技能，而是对组织的归属感
• 任人唯亲必须具备两个条件才成立：一是“亲”者一定是不具备胜任能力的；二是任人者追求个人利益的最大化
• 能力的高低与关系的亲疏没有必然的关系
• 低替代性高流动性的员工是所谓的人才，他们掌握了关键技能或资源，这使替代他们的可能性很小
• 真正留住人的是“不断增长的待遇”或“不断增长待遇的可能性”
• 对人的管理是降低流动性；对才的管理就是增加替代性
• 绩效管理的底层逻辑是让组织拥有更好的绩效
• 最有效、最简单的考核方法就是上级考核下级
• 考核最重要的地方不在于纠缠于过去的表现，而在于通过小结为未来的行为奠定良好的基础
• 报酬包括内在报酬和外在报酬，内在报酬是员工因工作本身所获得的心理满足和心理收益
• 相较于外在报酬，内在报酬会给予人才更长久和深刻的激励
• 组织使命除了在战略上引导整个企业的发展方向，也为具体的人员激励提供了根本来源
• 一个人因为金钱加入企业，一个人因为直接领导者离开组织
• 在强烈内在报酬驱动下的员工更有可能成为组织的核心竞争力

企业持久之道与问题管理智慧

• 环境的不确定性不会随着技术的先进和知识的丰富而减少，恰恰相反，我们知道的越多，我们不知道的就越多
• 企业存在的目的不是解决自身组织问题，而是通过产品或服务为社会带来价值
• 做久是比做强、做大更优先的战略目标
• 情怀是中华老字号经营者的“定海神针”，使他们能够始终秉持有益于社会的经营行为
• 美德成为整个企业基本运转的原则，为整个组织打下坚实的价值观基础
• 坚韧已成为中华老字号企业最强有力的发展支撑，也成为其敢于迎接未来的风雨的信心来源
• 不断切磋、反复打磨一个领域、一个产品、一项技艺，追求卓越的思想已经深深融入中华老字号的经营理念
• 博弈利大于弊，决策者对外部变化和各种信息保持高度敏感，企业的决策行为更加审慎
• 持久之道终究是对内心的修炼，至于外在的成就，则水到渠成
• 发展是企业的根本问题，也是解决各种问题的根本手段
• 与其与礁石较劲，不如提升水位，因为我们的目的是航行而不是清理河道
• 通过解决4个问题，整件事情就会得到明显的改善，至少有超过一半的改善作用
• 企业需要做两件事：强化能力和保存体力
• 亏损不可怕，可怕的是怕亏损、总不想亏损
• 在深水区，与其追逐市场中的风吹草动，不如踏踏实实地将眼光向内，夯实基础

管理的博弈：夯实根基应对不确定性

• 在不确定的环境中，到底应该做些什么？我们应在诱惑与陷阱中探索，在机遇与挑战中前行，在风景与初心前坚守，在利益与情怀下抉择。
• 如何用更低的成本换取更高的效益，如何用更优质的投资赢得更丰厚的回报，如何以更少的亏损换取更好的局面，如何以更小的代价换来更大的发展，如何用更少的失败获得更多的成功……
• 企业就像一棵树，根基牢固时能够稳步成长，而在枝干丰茂时，如果根基并没有变得更牢固，那么倒下也就成了自然而然的事情。
• 光鲜的外表下是孱弱的身体——庞大的企业背后是薄弱的管理，正是这一致命伤让飞速成长的企业一败涂地。
• 苦练内功，夯实根基，不断提升企业的基础管理水平，对企业而言有着无论如何强调都不为过的重要性。
• 在不确定的市场环境下，决定一个企业失败或成功的主要因素是其内部是否夯实了足够坚实的基础。
• 对企业来说，根基不牢，地动山摇。
• 打好基础的关键是企业经营者必须将目光从搜索外部机会转向真正的“反求诸己”。
• 如果没有扎实的根基，外部的风光和绚烂就总是短暂的。谁能顶住风浪，不在于谁能发现风浪中的薄弱点，而在于谁的基础更扎实！
• 企业管理者只有向内看、强化自身，才能让企业获得应对外部不确定性的力量，从而让企业乘风破浪、健康前行。
• 真正的高手，都在苦练基本功。