【创新力】读书笔记

《创新力》终极揭秘：从个人天赋到组织能力的三大跃迁！这本书首次将创新从“随机事件”升级为“可复制能力”，提出组合、进化、差异、破界四大思维模型，教你如何把不确定性转化为确定性价值。更重磅的是，它打破了“创新靠天才”的魔咒，让任何组织都能建立可持续的创新机制！错过这本书，就等于错过了这个时代最核心的竞争力！

创新力：从主体到组织的三大里程碑
创新价值来源与思维核心
创新与生命科学的熵减本质
创新力模型与心智拉伸四维度
组合思维：创新与价值重组的核心能力
进化思维：洞察趋势与动态创新
差异思维：洞察空间与全局视角
破界思维：洞察本质与打破边界
创新型组织的核心要素
创新型组织的活力与冲突
创新人才培育与T-RPC模型应用
资源活力与冗余管理机制
T-RPC模型与创新机制设计
创新型组织文化活力与T-RPC模型
创新型组织建设的三步法
创新型组织的三种形态与实现路径
效率创新与创E组织解析
创V组织与价值创新机制
创X组织：开放生态与创新涌现

创新力：从主体到组织的三大里程碑

创新研究的里程碑：《创新力》这本书之所以会诞生，是缘于混沌学园一直以来的创新学科建设和中国企业创新实践，我们深刻感受到中国的创新来到了一个时代的重要节点——需要从少数人参与到多数人参与，需要从个别现象到普遍规律，需要为创新走向大发展提供理论和方法论支持。
从“事”到“人”，从客体到主体：第一个里程碑意义，是将创新从客体探讨推进到主体探讨，也就是从“事的探讨”推进到“人的探讨”。
人决定事：正所谓事在人为、人在事先，创新这件事情如果要发扬光大，就需要从针对创新这件事情进行研究，推进到对创新的人和组织进行研究，也就是研究谁能创新。
从随机过程到清晰的方向：第二个里程碑意义，是将创新从随机过程，推进到有清晰的方向。《创新力》给出了明确的创新的价值来源、努力方向、组织原则，可以作为操作创新的方向指引。
创新是有方向的，不是随机的：掌握创新的方向，约等于有创新的能力。具备这个能力，创新成功率会有大幅提升，而且创新的成功是可持续、可重复的。
从个人英雄主义到组织可调用的能力：第三个里程碑意义，是让创新摆脱对超强个人的依赖，将创新能力扩展为组织可调用的普遍能力。
创新型组织是有章可循的，是可以普遍实现的：对于多数大中型企业来说，创新能力是可以成为长期存在的组织能力的，这种能力也是可以随着组织需要而调用的能力。
创新的本质，价值、挑战、大原则：本书的第一部分，对创新的本质，进行全面和深刻的解读。
创新人才及所需要的创新能力：本书的第二部分，是对人的创新力的探讨。
创新型组织：本书的第三部分，是对创新型组织的探讨。
数字化与创新：本书还对当代的大趋势之一——数字化做了深层次的解读。
如何应用本书：本书能够让大家看到创新不是模糊而随机的东西，创新是有方向的，创新的能力是有方向的，创新的组织是有方向的。
如果你想把创新做好，是有难度的。但是你想把创新做得比别人好，则不太难：因为大家普遍在创新方面做得不好，大部分人都没有掌握创新的能力。

创新价值来源与思维核心

创新是旧要素的新组合
创新是有价值的改变（change for good）
创新力是当代的核心竞争力
VUCA时代等于多变的时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
经验时代结束，创新时代来临
创新是典型的“难而正确的事情”
创新不是随机寻找，随机不会带来价值增加
创新来自理性的思考，而非艺术家式的灵感
好的创新常常是做减法，把关键价值放大
创新实践的三个层次：创新成果、创新行为、创新思维
创新思维是创新价值的来源
渐进式创新提高效率，突破式创新带来指数级增长
创新价值链包括：创意、方案、实现、持续改进
创新思维解决两大问题：创造性解决问题、探索和抓住新机会
高价值的创新来自创新操盘者和核心团队的思维

创新与生命科学的熵减本质

生命以负熵为生
有机体与无机物的根本区别就是信息
信息是负熵，增加负熵就是增加确定性
生命的最大秘密，就是熵减，就是不确定性的减少和确定性的增加
创新就是生命体的发展模式1，即“应对更多的不确定性，让其减少，转化为确定性”
模仿是“放大原有的确定性，让其增多，产出更大的确定性”
创新力，即应对和处理不确定性的能力
模仿力，即强化和放大确定性的能力
创新价值的高低，就在于能把多大的不确定性，转化为多大的确定性
创新，是第一发展观
创新力，是第一发展动力
创新人才，是第一发展资源
创新型组织，是第一发展主体

创新力模型与心智拉伸四维度

创新力是应对不确定性，将其转化为确定性的能力
创新力是人类向前发展的原动力
造福人类的、推动人类进步的增量价值，都是从不确定中汲取的
一个人是否青春，在于他还能不能处理不确定性；一个人是否衰老，在于他是否完全活在原有的确定性中
心智是一套由计算器官组成的系统，它经自然选择的设计来解决我们祖先在茹毛饮血的生活中所面对的那类问题
感性系统产生“我想要”，理性系统产生“我需要”
理性系统的核心能力就是逻辑推理
相对关系的演绎思维，是人类理性心智中，处理不确定性的最强能力系统
创新力模型，包括组合思维能力、进化思维能力、差异思维能力和破界思维能力
创新力推动有价值的改变，以击穿阈值为标志，获得一个又一个进阶的确定性
昨天的上限，就是未来的底线

组合思维：创新与价值重组的核心能力

组合思维能力是最基本的创新力，就是洞察价值的能力
组合思维，是揭开表面，拆解要素，多维度分析，识别重点，重构价值组合的思维能力
组合思维能力的作用，就是实现“旧要素，新组合”的创新
组合思维不仅仅是把各个要素重新排列组合那么简单，而是需要清晰的逻辑分析、严谨的要素拆解、深刻的洞察
组合思维不是撒胡椒面，不是面面俱到，而是要抓重点、抓主线、抓主要矛盾
组合思维的重点是通过拆解，找到最为重要的单一要素
从外部视角来看，所有的创新结果都是变革性、颠覆性的，但是如果从内部视角看，创新结果的发生都是渐进性、局部性的
组合思维者通常这样解决问题：第一步，拆解问题；第二步，抓住变化；第三步，重新组合
创新力是一种底层思维能力，其中最基本的就是组合思维能力
组合创新是把原本属于天才的创新，变成了“可解构、可学习、可执行”的创新
单点破局，就是识别关键的单一要素，全力以赴在单一要素上发力，击穿阈值，通过破局点
单点破局，就是把精力集中在一个点上，重点突破，击穿阈值，实现正向增长

进化思维：洞察趋势与动态创新

进化思维能力，就是“洞察时间的能力”
进化思维，是超越静态，随时间发展向前看，动态分析趋势，识别发展潜力，判断发展时机，掌控发展阶段，选择发展轨道的思维能力
进化思维的作用，是让我们能够“以发展的眼光看问题”，从而抓住随时间发展的创新机会
具备进化思维能力的人，往往是创新力极强的人
事物的真正发展规律，是随时间动态变化的
在时代变化中，选择比努力重要
进化思维从数学上看是指数思想，进化思维指向增值击穿阈值的方向是，顺应趋势，应用发展最快的要素
一旦突破阈值，便可呈现指数级增长
传统管理思路对事物的判断，基于几点错觉：静态、线性、连续
进化思维，是基于事物客观发展的规律性认识：动态、非线性、非连续
那些伟大创业者、创新者，不是因为看见所以相信，而是因为相信所以看见
进化思维者，总是能够对自己和周围的变化保持敏感，因为他们知道这个世界上唯一不变的就是变化
进化思维者，能够识别变化和趋势中的价值，区分信号和噪声
进化思维者，能够将外部的发展趋势和自身的优势结合起来，选择一个最优的方向投入资源和力量
进化思维者，能够根据变化判断进入的时机，不盲目投入
进化思维者，总是能够主动求变，对变化可能产生的结果提前布局和应对
第二曲线，不是第一曲线的延续，而是另起一条新的S曲线
企业基业长青的具体方法论是“守正出奇”
分形创新，就是企业从第一曲线长出第二曲线的方式
第二曲线是从第一曲线的分形创新中生长而来的，新业务是创新的自然结果

差异思维：洞察空间与全局视角

差异思维能力，是破除常规，逆向思考，反从众、反主流地向外看，识别边缘空间，从全局视角出发，重构价值链条和差异化优势的思维能力。
差异思维的作用，是实现“与其更好，不如不同”、找到最佳生态位的创新。
差异思维是在空间维度上的心智拉伸，向空间的远处看去，以全局的眼光来看问题。
差异思维从数学上看是分数思想，指向增值击穿阈值的最佳方向，找到空间上最有利的战场，找到玩家少、可提升空间大的潜力空间。
传统思维从众、跟从主流认知；而差异思维反从众，善于独立思考，倾向于向边缘思考。
创新的方向，往往与主流认知不同，这也正是差异思维的用力方向。与主流相对的，是边缘。创新的空间，一般来自边缘。
传统思维看近处、看局部，差异思维看远处、看全局。
创新的思维方式，是把眼光放在全局，从全局视角看各个局部的生态位，找有利于自己的空间和生态位。
差异思维能力可以帮助我们实现增值，从创新的两个层次价值来看，其作用为：解决复杂问题——找到生态位，在竞争环境中求生存、图发展；寻找新机会——拓展发展边界，找到新价值、新市场、新技术等新要素。
与其更好，不如不同，这就是错位竞争的思维方式。
小企业想跟巨头竞争，一定不要迎头而上。如果迎头而上，巨头一挥手便能把你打倒。你一定要找到一个新的角度，找到一个有优势的边缘市场，这样才能够发展起来。
颠覆性创新的产品刚出来的时候，它的性能往往不能满足主流市场，一开始只能拥有一些边缘消费者，这也是它能够满足的第一批人。

破界思维：洞察本质与打破边界

具有破界思维能力，代表我们的思维能朝着打破现有表象看本质、突破原有边界限制的方向思考，这是高阶的创新力。
破界思维能力，是打破系统边界，逻辑奇点下移，分析前提假设，识别问题背后的问题，判断什么是更关键、更有价值的真问题的思维能力。
破界思维能力的作用，是让我们能够揭开问题的表象，抓住问题本质，打破原有系统的思维局限，开展更大边界的、更有价值的创新。
对于创新来说，问题比答案更加重要。
他不局限于原有系统边界和旧思维体系，而是打破原有的前提假设，提出了新的“真问题”——通过真房源，赢得顾客信任。
我们是在跟旧的理念与思维模式竞争，而不是跟具体的谁。
系统的边界就是一个系统成立的前提条件或者前提假设，这些前提假设构成了系统成立的必要条件。
当我们习惯于用旧有系统解决问题时，我们对事物的认知也就自然局限在旧有系统的边界当中，旧有系统的前提假设也显得理所当然。
“破界”在打破系统边界的同时也打破了我们的认知边界。
这种思考方式背后有一个隐含的假设，就是原有方法对于当前所面临的问题依然有效。
破界思维者会首先跳出当前的问题去思考其背后的原因，或者探索问题背后的“真问题”。
具有破界思维的人在遇到问题时，会首先追问“这到底是一个什么样的问题？”（what问题）以及“为什么会产生这样的问题？”（why问题）。
这种提出问题的方式的转变，帮助解决问题的人实现了认知的第一层破界。
破界思维能力能帮助我们实现创新增值，解决复杂问题——破除盲区，挖掘真问题；寻找新机会——打破边界，重塑边界，创大事，成大局。
破界思维能力更宏大的作用，是能够帮助我们打破认知边界和系统边界，建立一个更广阔的边界系统。
具备破界思维能力的人，是在原有系统边界之外思考问题，打破隐含假设，在新的基石假设下重塑边界。
识别并打破既有产品在使用习惯上的“隐含假设”，便是破界思维的一种表现形式。
一个人或一个组织能够取得成就的大小取决于他想要解决问题的大小与难度。
理所应当的思维惯性强烈地限制了一个人的思考深度，而批判性思维及其背后的警觉与主动探索心态则会帮助我们从这样的限制里抽离出来。
发现了隐含假设，就是发现了我们曾经习以为常的认知盲区。
基石假设越底层，商业可能性也就越丰富，创新的格局也就越大。
我们识别到更为底层的基石假设，就意味着我们找到了表面问题背后的真问题。
组织心智是组织创新变革的最大障碍，它会导致组织的思维遮蔽。
组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。
问题本身比问题的答案更重要，发问的能力比解决问题的能力更重要。
具备高级创新力的人，是在系统之外思考和解决问题。
想要打破系统边界，首先要找到系统隐含的基石假设是什么。
创新家应该把最重要的工作放在定义问题与寻找隐含假设上，着手解决问题的逻辑奇点，打破原有边界，找到更有价值的问题，让原有问题变得无关紧要。
我们遇到问题或困难的根因是我们的一部分认知或假设已经过时了，已经不能跟上发生变化的外在环境了。
破界思维最重要的一步是意识到自己的思维存在局限。

创新型组织的核心要素

创新型组织需要具备灵活的结构和开放的文化
鼓励实验和冒险精神是创新的基础
跨部门协作能够激发更多创意
持续学习与适应变化是组织创新的关键

创新型组织的活力与冲突

创新与传统组织模式有三大根本冲突：财务冲突、管理冲突和心智冲突
现代企业的资源投入和管理，是为确定的、短期的、可见的投入产出而设计的
行政管理和目标管理，要应对和防范的正好就是创新带来的变化
现代企业用的传统管理体系，是为“不创新”的安全稳定而设计的
组织心智一旦成形，想改也是非常困难的。众多人都已经习以为常的心智模式，比单个人的心智模式要僵化得多
传统管理与组织模式的底层理论基础，是工业时代的整体基础——物理学及机械论
创新型组织的根基理论要追溯到生命科学。在多变和不确定环境中，适应力是有机体的核心能力
创新型组织，是为人和组织应对不确定性并将其转化为确定性，实现创新发展提供组织能力的一种组织形态，其本质特征是拥有极强的内在活力，从而对外展现出极强的适应力
人的创新力是组织活力的基础
创新型组织的活力来源之一，是人才活力，其标志是创新人才的充足率
创新型组织的活力来源之二，是资源活力，其标志是用于投入处理不确定性的资源比例
创新型组织的活力来源之三，是机制活力，其标志是有用于处理不确定性的运行机制
创新型组织的活力来源之四，是文化活力，其标志是面对不确定性的文化价值观
创新型组织有两套价值标准和系统，而传统组织往往只有一套
人才不能跟财和物并列，人才是创新的1，其他都是0

创新人才培育与T-RPC模型应用

人才是创新的核心动力，组织拥有创新人才方能应对和处理不确定性
创新型组织所需要的人才，是在不确定性中进行价值创造
方向要大致正确，组织要充满活力
人为先，策为后。选育和任用好创新人才，事情才能做正确
创新人才是解决组织不确定性、错综复杂问题的根本动力和价值来源
创新是做“非共识但正确的事”
创新者往往能基于“第一性原理”的思考方式，提出“打破常规”的全新解决方案
所有创新在初始阶段往往是不被人理解和接受的，它生长在一个不友好的环境中
新兴的边缘价值网，才是初创者最可能跑赢的机会窗口
从创新的本质看，所谓从“非共识”到“存共识”，即是决策班子在面对创新的巨大不确定性时，要有达成确定性判断、共识的过程
我们一定要把管理决策和企业家决策分开
在企业中，95%的决策都是管理决策，不到5%是企业家决策，但恰恰是这5%的决策决定了一家公司的长期走向
领军人才是公司核心业务、成长业务和新兴业务的掌舵人，他们是决定组织发展的关键因子
良将如潮是组织发展的最佳状态
创业公司应该提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力兼备的人才
人才不是公司的核心竞争力，人才管理的能力才是
在VUCA时代，那种“极少数聪明人决策，其他人只负责执行”的方式已经成为过去式
创新型组织“视人为人”，倡导相对平等的氛围，弱化层级和职务，“不唯上，只唯实”

资源活力与冗余管理机制

瞬时竞争优势加速组织新陈代谢，提升资源活力成为关键
资源是影响组织能力的四因素（T-RPC）中最为直观的一个
组织愈加需要具备资源活力，也就是说有足够比例的资源用于不确定性的处理和探索
冗余资源是企业创新和基业长青发生的基础
冗余资源本身是中性的，其效用是由组织对冗余资源的分类和资源管理机制决定的
资源配置优先的方向和比例才体现了企业真实的战略意图到底是什么
投入的资源不仅要用于处理确定性，还要用于主动探索不确定性
冗余资源在不确定性上的投入比例，真正反映着企业的决策价值观和实际在做的事情
创新所需的关键资源包括经营资源、信用资源和动力资源
信任成就了公司不畏艰难的创新力
自主创新是企业的生命，是企业爬坡过坎、发展壮大的根本
资源错配的背后，是内外部环境的束缚
最有价值的增长一定是可以平衡好短期价值和长期价值的
所有只能产生短期利润的项目都不重要；能够产生长期现金流的项目才是重要的
风险投资思维实际就是期权思维，本质是掌握对风险的主动权
开放的本质是保持多元化和分散政策，而这一切的前提是宽容
在组织资源投入上要明晰边界，明确资源投入的方向边界和数量边界

T-RPC模型与创新机制设计

机制可以分成两大类：处理确定性的机制和处理不确定性的机制
确定性强化到一定程度，组织对不确定性就不适应了
企业需要有专门的、做创新的机制
创新型组织的机制活力，其标志是用于处理不确定性的机制运行
创新作为处理不确定性的工作，其机制的底层逻辑与处理确定性的机制是完全不同的
创新的机制，只要有就能提升创新的发生率
企业创新的关键对策，是提高成功率，控制冲突发展率
创新机制的核心是对价值和风险的管理
设计创新机制有几条对策，用以提升创新成功率
好的创新迭代闭环，是以有了确定性的认知提升为标志的
创新机制的骨架，就是创新发生发展的阶段
创新的机制是基于创新的发生发展规律，在创新的流程中施加必要的管理
创新要有发起机制，这是支持创新从无到有
效率创新（E）改变价值产生和传递的效率
价值创新（V）改变价值主张和对市场的满足
效率创新可以在原有价值体系内做效率验证，不需要做市场价值验证
价值创新是新建价值的创新，也可以理解为我们常常说的第二曲线创新
价值创新，既要做效率验证，又要做市场价值验证
创新就是价值和风险的平衡，这很像金融工作
创新机制的骨架就是创新流程，也可以说是创新的价值链
发起阶段要形成第一个确定性，那就是这是一个好问题
方案阶段就要形成第二个确定性，即针对问题的解决方案
迭代阶段，要取得第三个确定性，就是经验证的创新价值的成立
创新不能靠应对确定性的方法，不能靠自认为完美的一次性设计方案
对创新的评价，可以分成对人的评价和对事情的评价
组织内创新的风险偏好和收益规模潜力的偏好要具有一致性
创新项目要想成功，需要搞清楚三个确定性的结论
创新型组织机制建设的落脚点是创新的决策机制
创新是人推着事走，人比事情的确定性更强，所以决策机制是以人为先
一个组织创新力的天花板是创新的决策者，而不是组织中最有创新力的员工
数字化升级的本质是处理不确定性的数字智慧
数字化系统是新时代企业重要的创新能力
数字化升级，是人的创新力的延伸，是组织创新能力的升级

创新型组织文化活力与T-RPC模型

资源总是有限的，唯有文化会生生不息
组织文化本质上是一种价值观，是群体的共同认知，是一种约定俗成的评判标准
文化就是类似于环境的一种评判标准，我们用文化来判断什么是对的，什么是错的，什么可接受，什么不被接受
组织如人，也常常言不由衷，知行不一
员工的行为表现才是企业文化的真实写照，也反映了一家公司的决策价值观
文化是对员工的一种授权方式，文化是充满力量的
文化能够让组织成员呈现组织文化设计者期望的行为，而且能够让这种行为自发持续产生
在组织初创阶段，组织文化就是创始人文化
企业文化就是创始人和初创团队文化
一个有活力的文化，不仅能被动适应环境，更能积极主动预测环境的变化
组织文化的活力，也就是对不确定性的接受能力
创新者在组织中究竟是被当作明星还是异类，是公司打造创新型组织亟须重视的一项指标
创新文化引导发问、联想、观察、试验等创新思考力，想做事、能做事的人自发出现
创新从来都是自下而上自发演化的结果
创新型组织的文化价值观会倾向于接受不确定性，对不确定性、变化、新价值创造进行包容和认可
成长型文化更多是动态思维，看事物不停滞在静态层面
公司有学习能力是因为它们是生命体
重构式学习能够带来变革、自我更新，创新型组织掌握了这把密钥
生命以负熵为生，有生命的企业组织也遵循着同样的底层规律
官僚主义、层级制度是导致企业失去活力的罪魁祸首，是不断熵增的过程
开放型文化重视思维同频，而不陷入大组织病
开放型文化打造简单规则，而不是构建各种复杂关系
开放型文化鼓励有能力者上，而不是陷入各管其事的局部思维当中
理性文化下更多讲逻辑，而不是只谈感情
理性文化下更多讲结构，而不是只谈直觉
理性文化更多讲发展，而不是只谈经验
企业需要“做对的事，做难的事，做需要时间积累的事”
组织同频主要包括三个方面：认知同频、使命同频、成长同频
文化必须融入业务的关键环节
组织在运行发展过程中，很容易便形成组织心智，在对原有系统增加确定性的同时，必然对新的不确定性有排斥
组织惯性——已经形成的组织心智，是阻碍公司变革的主要内部因素

创新型组织建设的三步法

年轻的企业富有灵活性，对多变的环境反应敏捷，做出变革调整相对容易；而“老”则意味着缺乏灵活性，对变化反应迟缓，变革的意愿相对较低
企业的理想状态是追求盛年，兼具可控性和灵活性，这一阶段的企业既有变革的意愿，也有能力把握未来
组织必须清楚认识到新的现实，才能让成员真正认识到变革的不可逆性，这样才有动力打破原有的行为模式
创新型人才的价值不是杜绝所有问题，而是建设一家能够解决复杂问题的组织——创新型组织
创新型人才用动态的、发展的眼光看待成长。这就意味着他们必须与导致组织僵化因素顽强斗争
组织活力包括人才活力、资源活力、机制活力和文化活力
顶级CEO往往是“无情之人”，他们会建立有效的退出机制，实现战略性岗位人员的有序更迭
高人才密度意味着组织创新人才占比高，高密度的人才使得创新更容易发生
第二曲线创新告知我们要在S曲线到达极限点之前就开始孵化第二曲线
创新无法完全规避风险，组织在创新过程中只能尽量规避风险，减少风险带来的损失
创新需要从精神文化开始转变，从而引发制度、行为及物质认可不确定性，实现创新
创新型组织的目的是减少组织的熵增，创新的不确定性使组织保持紧张感，让组织保持危机意识
创新型组织都是在创新的实践中锤炼出来的
愿景所描绘出来的组织未来形象必须具有可行性、可信性，能够吸引人，必须在某些重要方面优于当前
创新的过程是不断迭代的过程，创新人才队伍和愿景初步确定后，接下来的工作是摸索正确路径
创新只有从底层思维逻辑上进行改变，才能改变行为，进而收获创新成果
创新人才的创新力是解决不确定性的制胜法宝，促进人才成长，才能实现组织创新的可持续发展
创新思维和创新机制的迭代构成了企业最大的财富，将推动企业持续成长

创新型组织的三种形态与实现路径

创新型组织是能够应对复杂的商业环境，展现出极强的适应性与进化活力的组织
企业创新的载体，是创新型组织——一种能够帮助企业实现创新，且保障创新成果的组织形态
创新分为创E（效率创新）与创V（价值创新），这两种创新的主要区别在于创新给企业带来的主要是原有价值主张边界内的效率提升，还是改变原有的价值主张以追求新的价值
典型的创E组织如著名车企丰田，通过创新的手段，将内部车辆设计、研发、生产制造及销售、售后全价值链流程的效率最大化
典型的创V组织，则能够在其组织内部不断突破已有的价值网络，孵化产生出新的产品或业务，并发展成为企业，为市场和客户提供新的价值点
创X组织能够在创E、创V中自由切换，在企业发展的不同时期，根据所处市场的不同阶段、客户的不同特性，来灵活匹配企业
只有真正具有创新思维力，且坚定创新战略方向的组织，才有可能更好地迎接挑战，实现在多变复杂环境中的生存和发展
创新型组织是企业能够真正从内在激发活力，从外在提升适应力的组织保障

效率创新与创E组织解析

自然界选择最短的道路
对于所有的自然现象，作用量趋向于最小值
通过最小作用力帮助企业实现突破和持续性提升价值创造的途径，是迭代
所谓的选择就是用迭代求适应
效率创新与价值创新的本质区别是创新所带来的效益是否突破了企业已有的价值网
效率创新是企业中最常发生的创新场景，也是一个企业从无到有，从小到大，最需要具备的基本组织能力
衡量一个企业是否具备创新的基因，看它在企业运营过程中能否做到效率创新是一个最简单直接的检验方式
过程创新一般并不带来产品和服务的改变，其目的是通过降低成本或提升效率的方式，提高企业的市场竞争力
组织创新是企业刷新能力，适应市场与业务变化必须经历的过程
产品创新强调渐进式，是指在原有产品或产品体系上的迭代升级，而非从0到1的全新产品设计和开发
创E组织的最大价值，是帮助企业降本增效，提升企业价值创造的效率
不是所有的创新对用户和企业的增长或赢利能力都有同等的作用
不是只有发明创造才算创新，企业现有团队日常工作的进步都是创新
创新的第一步和最佳路径之一恰恰是通过现有团队的能力进化，在当下业务场景中挖掘创新
在创新型组织中，创新不再是一种偶发性活动，而是流程的一部分
组织创新的关键挑战，就是在特定的环境中匹配最合适的组织机制
全员具备创新力，因为效率创新发生在组织方方面面的细节之处
创新就是非共识，在第一曲线的群体共识区进行效率创新，需要员工在群体共识区具备非共识的意识
拥有一套调动员工把每一个操作做到极致、主动发现问题、遇到问题主动提出并积极探索改进措施的组织机制，是成长型创E组织的重要保障
文化是一个企业员工、机制与行为的统一特征，作为一个比较难量化的指标，企业文化在很大程度上体现和决定了组织的创新性
永无止境地追求卓越
我们不只制造汽车，我们也在塑造人
技术是用来支持员工，而不是取代员工或让员工感到为难的
机制活力是建设创新型组织极其关键的环节
错误不但不会归咎于个人，公司还将采取纠正措施，并把在每次经历中获得的经验在公司推广

创V组织与价值创新机制

创V组织所要做的，是在企业主营业务之外，寻找新业务、新机会，并尽可能将其发展为企业新的主营业务
价值创新，即是应对更多的不确定性，将其转化为更多确定性的过程所带来的创新成果
所谓创V组织，是为了能够在企业内部生长出新的价值主张、新的业务形态、新的增长曲线，而提供组织能力准备的一种典型的创新型组织形态
创V组织，正是通过特有的独立小机构的形态，帮助企业提升外在适应力和内在活力，从而应对更多的不确定性，将其转化为确定性，带来价值创新成果
企业启动和建设创V组织进行价值创新的前提，必须是在主营业务或者说第一曲线发展良好
价值创新是需要企业更沉浸于主营业务中，通过效率创新加强主营业务的发展，从更多的小创新中分形出第二曲线
价值创新的最小价值单元是产品创新，风险小，潜力也小
企业开拓全新业务，其创新价值要大得多，当然，价值大，难度也大，风险也大
创V组织是为了催生和服务价值创新而存在的组织形态，而价值创新必然是由于提出了新的价值主张，从而满足了新的市场需求
创V组织所拥有的独立性和灵活性，既能帮助企业提升外在适应力，以满足市场新需求，又能激活组织内在活力，帮助企业获得新的增长点
在位企业从来不是输给与之竞争的初进企业，而是输给自己内部的既得利益和既有思维
一个价值创新是否有未来，不是企业内部设计出来的，而是试出来的，打出来的
人的创新力是组织活力的基础
创V组织所服务的价值创新，类似于新的创业创投项目，具有高风险、高收益的特征，适合采取风险投资法则
创V组织需要独立的机制来处理不确定性
组织的文化，需要有一定的活力，也就是对不确定性的接受，其作用是鼓励组织期待的结果出现

创X组织：开放生态与创新涌现

耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量的交换，打破系统平衡的同时，在耗散过程中产生负熵流，保持系统有序、有活力的状态
只有开放，系统才有可能与外界做交换，从而获取负熵
只有非平衡的结构，负熵流才能够流动
创X组织就是当企业需要开放地寻找和发展创新力，从而实现对创新机会的最大化掌握时，采取的一种组织形态
创X组织的开放性使得组织同其生态环境间持续不断地进行着物质和能量交换，由于创X组织非线性特征的存在，在组织和其所处生态环境所组成的系统中，创新会广泛而适时地自发涌现
创新既可能是组织内部的效率提升和价值创造，又可能来自组织所处的生态环境
创新要想自涌现，必须有良好的土壤和养料
在一个封闭系统内，失去了与外部环境物质与能量的交换，土壤的肥力会很快退化，直至消耗殆尽，导致组织的最终死亡
创X组织就是将边界打开，同生态中的各要素、各子系统共生成长
通过建立创X组织，才能把颠覆的力量变成营养，滋养组织生长
合作生态一般以商业合作为主，发挥产业链或产业集群各要素或子系统之间的优势，输出创新力，形成合作共赢的机制
合作生态的资源配置要有利于“强者恒强”，资源不断流向强者，流向非线性出现的新机会
生态良性发展的基础之一就是利益共赢
开放作为创X组织的底层特征，无论是在合作生态还是投资生态中，其重要性都无须赘述
投资生态是指通过股权合作，以CVC方式进行战略布局，围绕核心组织的核心战略形成的生态系统
投资本身就是对冗余资源的利用，追求账面价值的最大化或战略价值的最大化
资本运作同企业发展之间的关联度越来越明显，它为企业带来了开放性、有效性和可持续性
投资是价值的游戏，这就决定了组织需要具备终局视角，站在未来看现在
小米生态链不仅是一家生产产品的公司，还是一家生产公司的公司
小米生态链最重要的机制就是“投资不控股”，保证生态链创业团队持有绝对的大股权
小米生态链中最重要的文化就是“利他即利己”，在同一生态中的物种，互为价值放大器
一致的使命和价值观是生态良性发展最重要的文化
真生态的三个特征：生态内有大量独立的生命体；生命体之间互相依赖；生命体自我繁衍
共生、互生、再生：共享能力、互相增值、形成新生命体